Развитие ИТ отдела
 

Усложняется производство, усложняются задачи возлагаемые на ИТ отдел, все больше и больше подразделений вовлекаются в единую информационную систему предприятия.
Не знаю, насколько сильно нам грозит внедрение PLM, ERP и еще более "высоких систем" (ИТ в область управления промышленным предприятием)
Все это ведет к развитию ИТ отдела.
Отдел уже не может эффективно выполнять задачи "универсальными людьми", которые решают весь спектр возникающих проблем.
Какие есть методики "перерождения" или перехода на "новый уровень" отдела?
Чтобы появились вменяемые должности, занимающиеся профессиональной поддержкой различных сервисов (почта, SQL сервер и т.д.)
Какие существуют "Лучшие практики", позволяющие сначала планировать, а потом внедрять решения, сервера и т.д. Чтобы по людски, а не все вместе сразу и еще вчера.
Как вообще вести большую базу оргтехники, насколько детализированной она должна быть?
Как эффективно планировать день? Ведь надо просматривать логи, следить за антивируской, почтой, СХД, серверами, 1С, ПК конечных пользователей, орг.техникой, топологией сети, безопасностью(от списка обновлений, до лечения ПК в "боевых условиях"), желательно SCADA, CAD, пакеты любой обработки данных и т.д. + среди всего этого пытаться держать руку на пульсе новых и интересных разработок.

Есть где-нибудь вменяемое описание этого процесса, желательно без "словесного мусора"?

P.S. Из практики была попытка внедрения ITIL системы на базе 1C -- Итилиум. Редкостная гадость!
Поэтому прошу, если хотите упомянуть эту аббревиатуру и программный продукт его реализаций, делайте это аккуратно. :)

Мне кажеться что просто достаточно начать что то менять.
Виртуальные машины, я всегда их использую перед тем как что то внедрить.
Я использую ITinvent, штат 200+ человек, мне ее вполне хвататет.
Это хорошо описано в книге "Тайм-менеджмент для системных администраторов"

Без обид, но судя по вашему описанию - у вас там вагон "восьмируких шив" - по моему опыту могу лишь сказать что единицы из шив могут что-то объять в целом, поэтому придётся нанимать спецов. Для этого вам потребуется понимание теории управления + вменяемый архитектор, и, конечно же MOF/ITIL.
Реальность российского бизнеса (говорю с моей колокольни) такова, что ИТшники, зачастую, являются самыми высококвалифицированными сотрудниками компании, как бы прискорбно это не звучало, особенно если в компании присуствуют "семейно-дружеские подряды".
Начинать следует с формализации бизнес процессов компании, введении документооборота и регламентов на всех уровнях.
1. Анализ БП и требований бизнеса.
2. Анализ требуемых изменений.
3. Оценка затрат.
4. Разработка.
5. Тестирование.
6. Внедрение.
7. Сдача в промышленную эксплуатацию.
8. начинаем снова с пункта 1.
Что бы эти процессы были эффективны вам нужен документооборот, который позволит выявить затыки на прохождении этапов согласований, которые идут в каждом пункте.

детализация зависит от вашего же регламента.
Вести её следует исключительно в электронном виде.
От себя моги лишь сказать что требуется унификация всего и везде - железа и софта.
есть програмные пакеты агрегаторы логов, мониторилки и прочее - что там смотреть весь день мне не ясно.
что мониторить там отдельно от выше?
пакетами любых агрегаторов т.п.
зависит от вашей роли - если шива, то печально, если топ - то не нужно держать руку на пульсе всех технологий.

Rezor666, парк свыше 300 машин только по "нашим" 2 основным + 4(+-) второстепенным зданиям. Это не считая технологического контура и сети офисов в Москве.
cameron, спасибо за содержательный ответ. Собственно хотел получить ваш комментарий.
Как раз сейчас нами пишется "планирование стратегического развития" (5ти летка вперед).
Основные моменты я уловил правильно, это радует.
К сожалению стратегия правится и докладывается с "другой" (не моей) колокольни.
Внедряется 1С:Документооборот. Насколько он будет эффективен -- не знаю.
Ясно. С этим проблема. Я как раз в образе Шивы...

Не о том вы товарищи говорите, не о том. Самое первое и главное это определить, КТО будет толкать ИТ-локомотив.
Если вопросом развития отдела будет заниматься человек из окружения руководства, то можно думать о развитии. Если же это человек, который "вползает к шефу на четвереньках" никакие методики не помогут. Поясню на примере. Сменился у нас техдир и наш непосредственный шеф. Первый продвинутый руководитель в ИТ-сфере на моей памяти. Так вот, за год мы сделали то, что не смогли пробить за 3 года: лицензирование, строгий учет работы в интернете, почта и многое другое. Но не долго музыка играла. Сейчас у нас технический, но не ИТ-руководитель. Купить "мышку" можно пройдя круги ада. Объяснить людям, что нельзя ставить офис без лицензии, вообще невозможно и поддержки нет. Так что еще раз повторяюсь: ищите локомотив, а не дрезину.

Немного о документообороте отдела ИТ. У Вас в отдете/группе/подразделении должно быть положение об отделе и должностные инструкции. Там необходимо указать кто и чем занимается. Понятно, что скатываться до фраз: "Витя дефрагментирует диски, а Петя проверяет их поверхность" не стоит. Далее: должен быть план работы на месяц и ежемесячные отчеты. Это поможет Вам понять, куда уходит время и чем занимаются сотрудники. По опыту могу сказать: лучше делать записи в конце дня - убил 10 минут, но расписал свою работу. Планы и отчеты показывать руководителю и утверждать начальником ИТ-отдела. Не забываем, что планы и отчеты надо подвергать аудиту, ибо можно написать что угодно, а работать спустя рукава.

Теперь о расширении. Правильно поставленная задача и написанное ТЗ - 90% успеха. Поэтому Вам точно надо знать ЧЕГО Вы хотите и уже от этого плясать. Надо Вам внедрить должность сетевого администратора (ЛВС мониторить, за топологией сети следить и прочим) - мотивируйте руководство. Здесь правда есть одна засада: руководство многих фирм ведется на умные иностранные слова и любит привлекать специалистов по аутсортингу. Посчитайте экономическую составляющую - возможно Вам действительно будет выгоднее содержать человека со стороны, так сказать внештатного работника ИТ-отдела. Так же на Вашем месте я бы провел анализ рынка ИТ-кадров. У нас допустим проблемно найти знающего специалиста ИТ-сферы. Они на расхват и просят много денег. А те, что готовы идти к Вам знают не много. Поэтому если решите отказаться от аутсортинга, то готовьте кадры.

И еще: век энциклопедистов давно минул, нельзя быть спецом во всей ИТ-области, берегите себя.

Я отказалась от пятилеток планирвоания по ряду причин:
- "закон что дышло, как повернул так и вышло". В России планировать что либо дольше чем на год - невозможно и нецелесообразно, это потеря времени.
- Группа компаний в которой я работаю очень экспансивно и экстенсивно развивается - все мои планы следующих лет будут неактуальны в концу текущего года.
- развитие ИТ технологий + первые два пункта не позволяет (мне по-крайней мере) уверенно говорить о том, какие БП и как будут изменены до конца года.
в таком случае это не ваша головная боль - что бы продвигать изменения о которых я писала выше необходима возможность непосредственного общения с советом директоров или учредителями комании.
насколько вы его будете использовать.
идите в другую компанию, если в этой вам не подняться.